Стратегия развития компании: роскошь или средство передвижения?

Попова Ирина Анатольевна — к. с. н., генеральный директор тренингово-конcалтинговой компании Action Space Training Group (ASTG), сертифицированный по британской системе консультант в сфере стратегического управления и постановки систем обучения и развития в организациях, тренер, коуч, преподаватель МБА

Аннотация

Что такое стратегическое управление и живая стратегия? Зачем нужна стратегия, особенно с настоящее время? Какие стратегии выигрывают в ситуации мирового кризиса?  Как создаются стратегии на практике? Какая связь между стратегий и мотивацией персонала? На эти и другие вопросы вы найдете ответы в данной статье.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: стратегия организации, мотивация персонала, развитие компании, управление изменениями

Введение

Перед вами, уважаемые коллеги, статья, написанная. Схемы и модели, представленные в этой статье, взяты из опыта современной команды консультантов по стратегическому управлению.  Также не понаслышке, но из собственной практики и практики наших клиентов пришло и  глубокое убеждение и неисчерпаемый оптимизм относительно важности и действенности создания стратегий как для успешности бизнесов, так и для осознанного сотворения  жизни любого человека. И особенно это становится важным сейчас, в момент очевидной и долгожданной смены социально-экономической формации.  Кто-то пугается текущей ситуации, а кто-то, заглядывая в будущее, принимает на себя ответственность за развитие собственной жизни или организации и создает собственную реальность. Возможно ли это? Несомненно. Проверенно! Для сбычи таких вот мечт, особенно  в организациях, и предназначен процесс стратегического управления.

Что такое стратегическое управление?

Стратегическое управление – это сочетание стратегического анализа, разработки стратегии, стратегического планирования и внедрения стратегии. Это управление компанией в соответствии с разработанным и постоянно обновляемым долгосрочным планом. Это – живая стратегия в действии. И самое главное - стратегическое управление в организации – это прежде всего торжество здравого смысла. Любые схемы, модели а также матрицы два на два и даже четыре на четыре, верой и правдой служащие многим поколениям великих стратегов для анализа информации и принятия решений – это проявление изящества логического мышления, здорового самобрендинга господ консультантов и.. здравого смысла! Как раз без него, без здравого смысла, и не обходится ни одна живая стратегия!

Живая стратегия

Живой стратегией называют ту, которая сочетает в себе «три А»: Амбициозность, Актуальность тенденциям развития рынка, отрасли, общества, и при этом Адекватность, то есть способность быть реализованной с учетом доступных ресурсов и прошлого опыта компании.

Одним из хрестоматийных примеров создания живой стратегии и использования так называемых окон возможности является возрождение легендарной птицы-феникс рынка ПК – компании Apple[1]. В свое время, когда компания Apple уже потеряла свои позиции на рынке производства ПК, и находилась  на стадии банкротства. Руководство  компании Apple доказало, что ее создатели и сотрудники все еще могут использовать свои конкурентные преимущества – они не только успешны и креативны, но и очень внимательны к деталям.  Мир наполняли товары-заменители  – в том числе ПК массовой  китайской и тайваньской сборки, а их пользователи большую часть жизни проводили, погрузившись Интернет. Поняв, что достучаться до потенциальных потребителей легче всего через сферы их интересов, наши герои стали пристально наблюдать за повадками пользователей ПК в Интернете. Оказалось, что больше никто не хочет платить за данные, и люди обмениваются бесплатными файлами и музыкой. Причем музыку они скачивают не целыми альбомами любимых исполнителей, а проявляют интерес только к известным синглам. При этом синглы появляются в сети не сразу, а только через некоторое время после выпуска диска на массовый рынок. И тогда Apple приняла важное решение: она решила создать сайт ITunes, на котором ее новая целевая аудитория сможет скачивать такую музыку за 99 центов, общаться, участвовать в насыщенной виртуальной жизни и настоящих концертах. Так Apple произвела неожиданный ре-брендинг – причем не только в области визуального обновления своей торговой марки, но и в ее сути.

Дальше – больше – «приручив» свою новую целевую аудиторию, Apple  вывела на рынок новый продукт, который занял 2/3 американского рынка – неслыханный прорыв после стольких лет, проведенных на обочине рынка массового потребления. Конечно, вы знаете, чем тронули креативные apple’овцы сердца простых и не очень американцев,  а затем и европейцев – да, да, это был IPod. Прошло несколько лет, прежде чем китайские и тайваньские римейки наводнили рынок, а Apple снова занял устойчивую позицию лучшего  друга молодежи и прогрессивных бизнесменов. IPod вышел широкой продуктовой линейкой – большие и маленькие, белые и красные, всякие разные – направленные на удовлетворение потребностей различных категорий потребителей, которые были выделены старательными маркетологами в отдельные сегменты. Кампания по продвижению различающихся продуктов для разных сегментов потребителей и до сих пор служит примером для подражания для многих маркетологов. Конечно, новая звезда взошла для наших героев не только в результате исследования поведения потенциальной целевой аудитории, но и в результате планомерного создания стратегии и стратегического плана, реализации этой стратегии и внедрении стратегического управления. Ведь нужно было не только принять столь креативные решения, но и поддержать их разработкой, выпуском и продвижением новой продукции на новом рынке и для разных сегментов!

Но самое главное – и это  может быть не видно при первом рассмотрении стратегии Apple – это то, что покупка IPod’а – это только входной билет. Чаще всего счастливые обладатели плееров впоследствии покупают себе компьютеры c яблочком на крышке. И это – важная часть бизнес-процессов в компании, ориентированной на кросс-продажи, и выращивание своего пользователя если не с пеленок, то с тинейджерских кроссовок.  Поэтому такое решение повлияло на и без того особенную корпоративную культуру Apple, в которой удивительным образом сочетается высокое качество и точность вопроизводения с креатиностью мышления и поощрением нестандартных идей.

Чем отличается стратегия от долгосрочного планирования?

Вопрос этот не праздный. Именно долгосрочное планирование часто принимается за стратегию, не давая компаниям устойчивого конкурентного преимущества и не задействуя текущих окон возможностей – чрезвычайно привлекательных сфер развития бизнеса, еще не охваченных конкурентами.  

Для того, чтобы разобраться в этом вопросе - чем отличается стратегия от долгосрочного планирования, давайте сравним две гротескные (упрощенные и вымышленные) ситуации:

В первом случае Иван Иванович, руководитель  мясоперерабатывающем холдинга, невзирая на свою сильную занятость, мужественно  проанализировал, что  в последнее время лучше всего продается колбаса «Забористая» и охлажденное мясо «Свежачок». Соответственно, наш мудрый Иван Иванович принимает решение продавать еще больше «Забористой» и «Свежачка».

Также, по его наблюдениям, сотрудники отдела маркетинга в последнее время совсем расслабились, и он решил их подсократить – все ж расходов меньше.

На следующем совещании Иван Иванович неожиданно разбудил своих коллег восклицанием: «А теперь  - о нашей стратегии на ближайшее время!». И изложил им свой творческий план, который, в общем-то, никого не удивил. Он был не плох и не хорош.  Потому что такими же планами, основанными на планировании на основании предыдущего опыта были наполнены умы и компьютеры остальных заклятых друзей Ивана Ивановича – его уважаемых конкурентов.

Параллельно с этим под влиянием ударившей в него молнии предпринимательской активности в народ вышел Петр Петрович. Там, в народе, он выяснил, что потребитель нынче пошел грамотный и подкрашенный комбикорм в оболочке под видом мясопродуктов потреблять совсем отказывается. То есть если раньше еще хоть как-то, то теперь уже совсем никак. Отойдя подальше от дома в своем элитном квартале, построенном на деньги производителей комбикорма, Петр Петрович увидел, что все-таки есть жизнь на Марсе и у некоторых потребителей комбикорм по-прежнему пользуется большим успехом. Пахнет как мясо, выглядит как мясо, а какое оно на вкус, среди этой целевой аудитории уже никто и не помнит.

И тогда Петр Петрович задумался. Созвал он своих верных соратников и поставил вопрос буквально ребром. «Как же так?», -вопрошал он. «Тенденции нонче вон какие – все хотят натуральных продуктов, экологически чистых, да чтоб еще без консервантов и красителей, без добавок для лучшего веса, прибыли, формы, размера и жизнестойкости. Это же не колбаса получится, а …» Петр Петрович задумался. «Что это с нашим солнцеподобным сегодня?», - забеспокоились и его соратники. Но Петр Петрович  слыл среди них предпринимателем прозорливым и опытным, впередсмотрящим. Интуиция была у него редкостной силы и почти никогда не подводила его. Он одним из первых в постсоветское время оптимизировал производство, внимательно вникал в результаты налаженных им маркетинговых исследований, всегда вкладывал свободные средства только в надежные активы, а перед кризисом очень вовремя избавился от спекулятивных деривативов.

«Это же не колбаса получится, а …»,- продолжал в предпринимательском возбуждении Петр Петрович, -«А Мясо-баса®  какая-то! С ударением на последнюю букву, конечно», -пояснил он удивленным коллегам. Восторженные крики огласили зал совещаний.  Родился новый бренд. «С другой стороны, - рассуждал наш герой, экономически это же совсем неоправданно. Шутка ли – если сейчас порошки составляют более 70% состава нашей всенародно любимой колбасы,   а стоят они на порядок дешевле, чем мясо, то и «Мясо-баса» получится баснословно дорогой».  На защиту меняющихся приоритетов потребителей встала маркетолог Марья Ивановна. «Давно уже пора! Браво, Петр Петрович! Давайте выделим этот продукт в отдельный сегмент. А остальную продуктовую линейку оставим как есть.  Доставлять «Мясо-басу» будем только в требуемых объемах и под заказ. Наладим он-лайн систему приема заказов. Конечно, вначале это будет не выгодно. Зато потом! И какой резонанс! Тут ведь важно что - вовремя поймать за хвост птицу счастья- первыми оказаться на волне тенденций рынка. А сейчас об этих самых тенденциях говорят не то, что шепотом -  кричат на каждом углу!»

Оставим наших героев дискутировать. Мы верим, что они найдут элегантное решение этого вопроса. Две эти истории – полностью вымышленные. При этом пример стратегического мышления мы можем наблюдать во второй истории, первая же - это типичное планирование на основании предыдущих показателей.

Зачем нужна стратегия

1.       Стратегия или смелость мечтать

Итак, стратегия – это мышление будущим. В отличие от долгосрочного планирования, когда мы рассматриваем показатели предыдущих периодов и на этом основании делаем выбор, чем заняться в будущем, стратегия берет свое начало не в прошлом опыте, а в потенциальном светлом будущем. Задача людей и компаний в этом случае – научиться мечтать. Это не так просто, как кажется.

Во-первых, нужно не только мечтать самим, но и улавливать мечты наших потребителей и клиентов.

Во-вторых, мечтать нужно амбициозно и при этом адекватно.

В-третьих, следует учитывать прошлый позитивный и негативный опыт, и при этом не ограничивать себя  слишком сильно.

Как в бизнесе, так и в жизни вообще, люди часто живут прошлым и настоящим. Они могут сетовать на то, что у них чего-то не хватает, или их ожидания не реализуются, или что их свершения недостаточно амбициозны. И при этом чаще всего оказывается, что их представления о будущем ограничены узкими рамками прошлого опыта или негативного опыта.

В компаниях как консультанты мы встречаем множество сотрудников, в том числе и сотрудников HR подразделений, включая руководителей, которые не видят ни картины будущего, ни полной картины настоящего, ни даже истории компании.  Обычно, в этом случае нам рассказывают, как несправедливо устроен мир и что «тигру мяса не докладывают» и как все непросто и «куда все это катится». Конечно, детали этой информации исключительно полезны и информативны для нас, и при этом, когда мы задаем вопрос: «А как вы хотите, чтобы это было устроено, опишите идеальную для вас модель работы компании, отдела, бизнеса», люди лишь пожимают плечами.

Примерно так же ведет себя и электорат любой страны – можно бесконечно ругать правительство, но мало кто берет на себя смелость мечтать о том,  как это должно быть устроено с учетом текущей ситуации.

В этом смысле хорошим примером для нас и оплотом развития в организации являются те сотрудники  и руководители, которым не все равно, которые смотрят вперед и видят там много интересного и желаемого. К счастью, таких сейчас становится все больше и больше.

Отрадно отметить, что часто именно HR-специалисты инициируют создание стратегии. Кроме того, HR-директор обязательно принимает участие в подготовке, проведении стратегической сессии и внедрении стратегии.

2.       Мечта или реальность?

Доказано, что электромагнитное излучение человека и импульсы головного мозга оказывают непосредственное влияние на окружающий мир: наши желания реализуются, информация передается. Например, если я хочу зеленую машину и что-то делаю, чтобы ее получить, хотя бы, как в известном анекдоте, покупаю лотерейный билет, я ее получаю.

А если несколько человек думают об одном и том же предмете, но по-разному? Если и муж и жена хотят, чтобы в семье была машина, при этом муж хочет зеленую машину, а жена – только красную? Такие «послания» во внешнюю среду могут нейтрализовывать друг друга.

В этом случае у стратегического управления есть важнейшая функция – создать и выровнять представления о бизнесе у главных держателей идеи и у ее реализаторов.  Если все сотрудники и руководители разделяют общие идеи относительно того, как будет развиваться компания, они будут не только думать, но и действовать в одном направлении.

Однажды к нам обратился HR-директор крупной про-государственной компании. Система дополнительной мотивации в ней была простой: если сотрудник отличался на работе, или же был родственником кого-то важного, то ему «давали новые погоны», как объяснял нам HR-директор. И поскольку компания была уважаемая, и лет ей было много, то и «погоны» становились все большего и большего достоинства. При этом от этих топ-менеджеров требовали ответственных и квалифицированных решений. Это было давно, компания выходила на IPO, и в компанию прибыли руководители  - стратегические менеджеры с западным образованием и другой корпоративной культурой. Соответственно, требовалось создать команду настоящих управленцев. А для этого – с этой просьбой и обратился к нам HR-директор – следовало «снять погоны», то есть выстроить систему управления исходя из реальных компетенций. HR-директор признался, что это решение далось им нелегко. И здорово, что с Директором по стратегическому развитию им удалось найти общий язык. Ведь иначе «погоны» полетели бы и с широких плеч HR-директора.

3.       Разделение целей организации другими сотрудниками

Каждому руководителю хочется работать с единомышленниками. Многие руководители сетуют, что они одни заинтересованы в результате, что «все это мне одному надо». При этом они не считают нужным делиться с подчиненными целями управленческого уровня. Есть известная притча: трое работников носят кирпичи  для строительства  храма. Одного из них спросили: «Что ты делаешь?» «Тружусь, чтобы заработать на жизнь себе и своей семье», - со вздохом произнес тот. Когда спросили у другого, тот отвечал, что он носит кирпичи на гору. Третий же воскликнул с гордостью: «Вы что, не видите? Я строю храм!». Нам, как руководителям, конечно же хочется, чтобы все наши сотрудники строили с нами наш общий храм, а не просто носили кирпичи. В таком случае вполне логично рассказать им про храм, а еще лучше вместе в ними задумать и спланировать строительство это храма.

Так, например, недавно мы работали с компанией, в которой (и это часто так бывает) собственнику бизнес уже порядком надоел и он больше увлекался своими хобби, чем бизнесом. К счастью, его HR-директор – энергичная молодая женщина – вовремя заметила, что компанию обходят конкуренты, продукция начинает устаревать, компания теряет свои позиции, лояльность сотрудников снижается, у всех руководителей направлений – свое видение направления развития. Она инициировала маркетинговое исследование, проведенное силами компании, и сумела показать руководителю потенциальные последствия пренебрегания развитием компании. Кроме того, он увидел, что все его соратники – руководители по-прежнему хотят, чтобы компания была лучшей на рынке, но их представления о том, как этого достичь не только различаются, но и противоречат друг другу. В результате того, что HR-директор сама инициировала процесс и взяла на себя роль менеджера стратегического управления, компания по предложенной консультантами схеме своими силами провела необходимые исследования, была проведена двухдневная стратсессия и сейчас компания успешно внедряет стратегию. Что интересно, под руководством того же HR-директора.

4.       Командообразование, выстраивание отношений

Как говорил кот Матроскин, «Совместный труд в мою пользу нас объединяет!». В процессе совместного творчества неизменно происходит сплочение трудового коллектива. При этом процесс выравнивания отношений может быть интенсивный – и задача фасилитаторов следить, чтобы это происходило гладко. Поэтому таких фасилитаторов  лучше приглашать со стороны. И тут в игру снова вступает HR-специалист, задача которого – подобрать такого консультанта-фасилитатора, который и найдет общий язык с командой, и возьмет высокую планку работы с топ-менеджерами – не будет ни тушеваться, ни доминировать, и сможет быть грамотным консультантом. Ведь чтобы вести команду в нужном ей, команде, направлении, консультанту нужно, как в шахматах, уметь видеть на несколько ходов  вперед. Часто бывает так, что для работы с командой топ-менеджеров приглашают двух консультантов – один работает с динамикой, другой – с содержанием.

Выравнивание отношений происходит за счет того, что, во-первых, в процессе стратегического планирования иногда сталкиваются различные точки зрения  и интересы участников, которые приводятся к единому знаменателю - компромиссному или синергетическому решению, и во-вторых, в процессе выстраивания бизнес-процессов и более оптимальной оргструктуры устраняются системные проблемы.

5.       Работа с сопротивлением изменениям

В ходе создания и реализации стратегии и компания, и консультанты неизбежно сталкиваются с сопротивлением новому. Это сопротивление есть в организации в любом случае, и процесс внедрения стратегического управления служит в некотором смысле громоотводом для выявления и нейтрализации такого сопротивления путем целенаправленной работы в этом направлении.

Значительную помощь в этом процессе могут оказать сотрудники HR-службы. Ведь внедрение нового часто сопровождается внутренним ПР-ом, дополнительным обучением стратегическим навыкам, изменениями в системе набора и мотивации персонала, командообразующими мероприятиями. Соответственно HR-директор должен быть либо специалистом в этих вопросах, либо обладать хорошими навыками делегирования. В последнем случае на HR-специалиста ложатся лишь задачи внутрикорпоративных политических игр. Как признавалась нам HR-директор крупной  российской компании, занимающейся пищевым производством: «Я своим сотрудникам делегирую все работу. Они сами все проекты ведут, и получается у них просто замечательно! Моя главная задача – им не мешать, эти проекты защищать и продвигать на высшем уровне. А если что не так – с меня спрос. Но до моих подчиненных это доходит, только если действительно что-то не так в их работе. А это бывает редко – чаще всего все претензии -  на уровне поисков крайнего в случае чего». Не удивительно, что специалисты ее службы ее просто обожали. «Мой секрет, -добавляла она, -прост. Я набираю людей, которые сильнее меня в тех или иных сферах HR. Я не боюсь этого, не боюсь показаться менее сведущей в некоторых вопросах. Зато в целом моя команда – без преувеличения самая сильная в отрасли»

Также мы несколько раз наблюдали HR-директоров, которые никак не участвовали в процессе создания стратегии, хотя они являются важнейшими фигурами в этом процессе. Ведь стратегия – это всегда изменения, а изменения начинаются с людей.

Другие же, у кого не было достаточно знаний, умений и навыков в этой области, но кто хотел научиться этому полу-искусству, полу-науке, весьма в этому преуспевали! В ходе создания стратегии происходит очень интенсивное обучение самому процессу стратегического управления. А тем более это эффективно, когда это происходит в режиме “learning by doing” – обучение в процессе деятельности.  И те HR-специалисты, кто выбирал учиться новому, впоследствии всегда оставались на высоте.   

6.       Достижение амбициозных целей

В процессе стратегического планирования происходит постановка до этого неочевидных и амбициозных целей, призванных вывести организацию на новый уровень развития. Амбициозные и при этом адекватные цели – заветная места любого стратега. Так называемые «окна возможности» позволяют организации увидеть и сделать то, чего не делают другие, и что потенциально принесет удовольствие и прибыль руководителям и сотрудникам компании. При этом, конечно, наряду с новыми возможностями задействуются сильные стороны организации,  корректируются слабые стороны и зоны развития компании.

При этом большая часть таких целей может быть обнаружена с помощью применения здравого смысла. И больше всего этого здравого смысла оказывается у самих сотрудников компании. Часто так бывает, что сотрудники компании тянутся со своими рацпредложениями к руководителям, в том числе и к HR-специалистам. Иногда на этой почве между сотрудниками могут возникать и конфликты, в том числе конфликты системного уровня, то есть те, которые произошли бы независимо от персональных особенностей людей, занимающих ту или иную должность. Соответственно, очень ценно, когда HR-специалисты сразу сообщают нам о подобных ситуациях, и тогда мы можем и разрешить системное противоречие, и поймать хорошую идею, и разрешить межличностный конфликт. Такие ситуации есть в каждой компании. Особенно вспоминается случай, когда именно благодаря «бдительности» HR-директора известной российской компании, производящей компьютеры, мы еще до проведения стратсессии узнали, что  руководитель отдела разработок ПО и коммерческого отдела  - уже 10 лет как в «контрах». Дело было и в старой обиде, и в том, что была ошибка в организации бизнес-процессов. В результате уже в конце второго дня проведения стратегической сессии эти двое выходили практически друзьями. Была тут и наша с HR-директором хитрость – мы организовали процесс так, что для решения задач им пришлось вместе работать. А также было уделено должное внимание изменению этой группы бизнес-процессов.

И, несомненно, грамотно, по SMART’у сформулированные  цели способствуют их дости