ASTG статьи: Самоподдерживающаяся система обучения и развития сотрудников: как, снижая издержки, повысить качество обучения и развития персонала?

Самоподдерживающаяся система обучения и развития сотрудников: как, снижая издержки, повысить качество обучения и развития персонала?

Попова Ирина Анатольевна — к. с. н., генеральный директор тренингово-конcалтинговой компании Action Space Training Group (ASTG), сертифицированный по британской системе консультант в сфере стратегического управления и постановки систем обучения и развития в организациях, тренер, коуч, преподаватель МБА

Что такое самоподдерживающаяся система обучения? Как снизить издержки на обучение и при этом выиграть в качестве? Что выбрать - внутреннее, внешнее обучение, или симбиоз? Как создаются системы обучения в организации на практике? Как сделать так, чтобы после обучения знания, умения и навыки не терялись, но поддерживались, преумножались и развивались? На эти и другие вопросы вы найдете ответы в данной статье.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: самоподдерживающаяся система обучения, развитие стратегических компетенций, тренинги, корпоративное обучение, постановка системы обучения в организации, корпоративный университет

Менеджмент, и уж тем более его развитие – «наука» достаточно молодая. И ее преимущество в том, что многие инструменты управления и корпоративного обучения – результат применения здравого смысла на практике. Именно так и была в свое время создана система обучения сотрудников с замысловатым названием – самоподдерживающаяся.

В своей практике специалисты по корпоративному обучению, в том числе и мы, столкнулись с такой проблемой: ощутимый для бизнеса эффект от тренинга, на данный момент признанного самым эффективным методом обучения взрослых людей новым знаниям, умениям и навыкам (ЗУН), в среднем длится 2-3 месяца и затем снижается на 50-70%. Кроме того, из опыта стало ясно (и это подтверждается практикой наших российских и западных коллег), что при работе по постановке стратегически важных компетенций – тех, без которых невозможно достижение запланированных высоких целей, и которые оказывают на это достижение самое непосредственное воздействие, однократное «вливание» новых идей и бизнес-технологий извне не приводит к требуемому «приживлению» этих навыков на уровне стандартов деятельности. Без внутрикорпоративной поддержки - стандартов, регламентов, процедур обучения и закрепления этих навыков, такое «приживление» остается труднодостижимой мечтой руководителей и HR-специалистов.

Еще одна проблема - для того, чтобы компетенции стали корпоративным стандартом, ими должны в равной степени владеть сотрудники всех уровней организации. Если мы хотим добиться от линейного менеджмента четкого соблюдения стандарта, например, постановки целей по СМАРТ или грамотной обратной связи, а при этом руководители обучаемых отправляют их «туда-не-знаю-куда за тем-не-знаю-чем» вместо внятной постановки целей или начинают кричать с порога вместо конструктивной развивающей обратной связи, то каким бы прекрасным и многократным не было внешнее обучение, у нашего линейного менеджера будет только нарастать фрустрация: «Почему меня учат одному, а мой начальник, который должен быть опытнее и развитее меня, ведет себя прямо противоположно? Значит, и мне так можно». И вот уже сам отправляет своих подчиненных туда же, куда был только что послан и начинает кричать еще за дверью.

То же и с продавцами и другими «клиентщиками» - сотрудниками front-line: если мы хотим, чтобы эти «лица компании» были к клиенту, соответственно, лицом, и если мы как внешние провайдеры всеми имеющимися средствами «продадим» эту идею «клиентщикам», и они у нас ее «купят» и покажут верх мастерства и клиенториентированности, а потом их руководители при общении с ними продемонстрируют модель совершенно обратную (например, будут относиться к ним уничижительно, не дифференцированно и т.д.), то, по закону параллельных процессов, до клиента дойдет именно тот посыл, который исходит от руководства сотрудников front line и системы в целом. Такую картину можно часто наблюдать в компаниях, где очень четко структурированы и выстроены бизнес-процессы - до такой степени, что их исполнители становятся почти обезличенными, и при этом как на «клиентщиков», так и на руководителей, жалуются, что они не проявляют чуткость, креативность и индивидуальный подход. И тогда, с одной стороны, мы имеем дело с сильной стороной компании – четкостью и системностью организации бизнес-процессов, а с другой стороны, с обратной стороной структурированности –потерей гибкости, креативности, спонтанности. По нашему опыту, это противоречие может быть устранено созданием субкультуры в соответствующем подразделении в ходе внедрения систем развития требуемых компетенций и/или сочетания «новых» технологий с уже имеющимися бизнес-процессами, то есть возвращение утраченного баланса между гибкостью, человечностью, и структурированностью.

Мы подчеркнем, что речь идет о крупных и средних компаниях. Если мы говорим об организации, в которой работает 30-50 человек, то добиться изменений в ней с помощью внешних провайдеров не сложно, особенно если изменения эти идут от руководителя и HR-специалистов. А если в компании 1000 человек? Конечно, в этой ситуации изменения нужно проводить системно.

При этом, мы обнаружили интересную особенность: даже если, к примеру, мы работаем с подразделением, в котором есть 100 человек, подлежащих обучению, но это часть намного более крупной компании, то постановка самоподдержвающейся системы обучения может быть также уместна, чтобы создать требуемую субкорпоративную культуру, которая затем будет транслироваться внутреннему или внешнему клиенту через демонстрацию нужных компетенций.

Несколько лет назад к нам обратились 2 компании с похожими запросами: требовалось обучить большое количество, в одном случае, линейных продавцов, торговых представителей и промо-консультантов, а в другом случае, линейных менеджеров низшего уровня базовым навыкам работы с клиентами и управления соответственно. Это было связано с тем, что компании понимали, что только так можно добиться бОльших результатов – с помощью более индивидуального подхода к клиенту в первом случае и более эффективной деятельности в обоих.

Для иллюстрации, запрос от одной из этих компаний, крупного производителя и продавца FMCG товаров, звучал следующим образом: «Внутренняя система обучения есть, но при этом мы ничем не отличаемся от конкурентов. Наши товары объективно аналогичны товарам конкурентов (несмотря на хорошую работу маркетологов по отстраиванию от марок других производителей и созданию субъективно отличающегося портрета торговой марки). И нам остается надеяться только на развитие такой коммуникации с потребителем и клиентом, когда за счет создания нашим персоналом отношений и эффективной коммуникации с клиентом, он будет отдавать предпочтение нам – именно в этом мы можем быть отличными от других. Сделайте что-нибудь с нашей системой обучения для достижения устойчивого результата!»

Думаю, вам приходилось сталкиваться с такими «роботизированными» продавцами, торговыми представителями и промо-консультантами, которых хочется «переключить» как рекламную паузу, или с такими руководителями, которым проще общаться с бумагами чем с людьми, в то время, как требуется мобилизовать людей на ударный труд. Очевидно, что нужно было выстраивать систему изменений.

При том, что от нас требовалось достижение устойчивого и финансово ощутимого результата от обучения, ситуация бы в точности такой, как она описана выше: требуемые навыки не были развиты в компании на уровне оргкультуры. Поэтому у нас сложилось ощущение, что единичное, даже такое массовое обучение, не дало бы требуемого эффекта.

Поскольку мы хотели в этом убедиться, мы провели замеры до и после обучения в тестовой группе и сравнили их с контрольной группой, которая не проходила обучение. Показатели деятельности в тестовой группе выросли на 25% сразу после обучения и держались на этом уровне в течение недели. Затем через 21 день они превысили показатели контрольной группы на лишь 10 % и уже через 90 дней были идентичными.

Поэтому этим организациям была предложена разработка и внедрение самоподдерживающейся системы обучения и развития сотрудников.

В результате достигнутое в увеличение эффективности деятельности не только не снижалось со временем, но и росло, что мы могли с глубоким удовлетворением и радостью наблюдать в течение нескольких лет сотрудничества в области внедрения различных проектов.

Кто виноват и Что делать или Анализ ситуации и поиск решения

Давайте развлечемся и проанализируем вышеописанную проблему с применением алгоритма решения изобретательских задач[1]:

Как формулируется проблема: Необходимо поддерживать заданный уровень стратегических компетенций, чтобы обеспечивать устойчивое конкурентное преимущество, при этом это не системно и дорого при внешнем обучении, а внутри компании недостаточно ресурсов для выявления таких навыков, построения системы создания устойчивого конкурентного преимущества с помощью ЗУН, обучения сотрудников, построения системы поддержания таких навыков.

Важно сделать 2 уточнения: во-первых, мы говорим о стратегически значимых компетенциях, направленных на опережение остальных либо на достижение уровня развития конкурентов.

То есть, к примеру, система внутреннего или внешнего обучения может существовать и давать эффект достаточный, чтобы быть «на уровне», но при этом не давать конкурентного преимущества. Либо могут быть организованы обучения, которые дают краткосрочный эффект, но системного результата достичь не удается, и организация через пару месяцев снова отстает от соперников в области выстраивания эффективных бизнес—процессов.

Во вторых, мы говорим именно о тех компетенциях, которые являются основой деятельности компании и которыми должны владеть большинство сотрудников определенной категории, например, навыки эффективных продаж и управления, выстроенные таким образом, чтобы достичь конкурентного преимущества. Наши рассуждения не относятся к узкоспециализированным ЗУН, например, управление системой закупок или технологии ITIL в организации.

По правилам ТРИЗ, следующий шаг – сформулировать противоречие.

-Нужно обучать сотрудников внешними силами, потому что необходимо развивать навыки, которые важны организации, и которые у нее еще не развиты в должной мере

-Не нужно обучать сотрудников, поскольку это дает краткосрочный и малоизмеримый эффект

В ситуации, когда от уровня владения определенными знаниями, умениями и навыками зависит бизнес-результат компании, такие ЗУН необходимо сделать частью корпоративной бизнес-культуры и перевести на уровень стандартов

-цели не достигаются, либо достигаются сложно и медленно, либо этот процесс неконтролируем

-обучение не достигает своих целей – оказать влияние на достижение конкурентного преимущества

- без поддержки навыков теряется эффект от обучения

-эффективность затрат на обучение сложно измерить и она низкая

-низкий уровень стандартизации навыков после проведения обучения

-сотрудники сами хотят развивать полученные навыки и развивают их,

-навыки демонстрируются всеми уровнями персонала, оказывающего влияние на относящиеся к навыкам бизнес-процессы

-навыки становятся частью корпоративной бизнес-культуры, переводятся на уровень стандартов, развиваются вместе с изменением контекста их применения

-Решение - вариант 1. Сделать внешние обучения регулярными и постоянными, с обязательной пост-тренинговой работой и оценкой эффективности обучения

Плюсы варианта1: внешние обучения - это часто качественный и новый для организации материал, свежий взгляд, организационная работа ложится на провайдеров. Минусы варианта 1: высокая стоимость внешних услуг, отсутствие воспроизводимости и преемственности, зависимость от внешних провайдеров

- Решение -вариант 2. Сделать обучение внутрикорпоративным и выстроить систему поддерживания ЗУН. При этом, после разработки и передачи программы обучения во внутрикорпоративное использование, обучение внутри компании проводят внутренние тренеры либо другие специалисты (менеджеры, супервайзоры….), а поддержку и развитие навыков осуществляют линейные менеджеры

Плюсы: материал согласован со всеми внутренними стандартами, есть преемственность, он соответствует целям организации, организационная работа по разработке и проведению мероприятий ложится на провайдеров (на стадии разработки и внедрения системы), экономия на издержках. Минусы: требуются дополнительное время и усилия со стороны HR специалистов, требуется время на поддержку навыков со стороны линейных руководителей и участников

-Решение-вариант 3. Поручить провайдерам разработать систему внутреннего обучения, провести первую волну этих обучений внешними силами, и при этом выстроить поддержку навыков внутрикорпоративными силами.

Плюсы: материал согласован со всеми внутренними стандартами, есть преемственность, соответствует целям организации, организационная работа по разработке и проведению мероприятий ложится на провайдеров, экономия на издержках в будущем. Минусы: высокая стоимость внешних услуг, зависимость от внешних провайдеров, требуются дополнительное время и усилия со стороны HR специалистов, требуется время на поддержку навыков со стороны линейных руководителей и участников

Выводы из анализа ситуации и поиска решений, основанные на практике

Вариант 1 подходит для случаев, когда организация небольшая, либо когда уровень ответственности сотрудников и их заинтересованность в саморазвитии очень высокие

Вариант 2 подходит для случаев, когда организация большая (или средняя) и ей необходимо не только обучить, но и постоянно развивать свой персонал, чтобы не только не отстать от конкурентов, но и быть впереди

Вариант 3 подходит в случае, когда HR-система только формируется либо в организации есть очень сильная установка на аутсорсинг услуг. Сейчас таких организаций все меньше, поскольку аутсорсинг далеко не всегда приводит к снижению издержек.

В результате подобного анализа, исследования лучших мировых и российских практик, практического опыта, хорошим решением для таких ситуаций нам представляется создание и внедрение самоподдерживающихся систем обучения и развития персонала и вариаций на ее основе.

Что такое самоподдерживающаяся система обучения и развития?

Самоподдерживающаяся система обучения и развития (ССОР)– это такая система, с помощью которой организация поддерживает и развивает компетенции своих сотрудников.

Ее отличие от системы внутреннего обучения в том, что помимо обучения и оценки персонала сотрудники организации (специалисты службы HR, линейные руководители – менеджеры, супервайзоры) осуществляют развитие этих навыков у своих подчиненных, применяя специально разработанный комплекс мероприятий. То есть не только требуют от подчиненных выполнения стандартов деятельности, но и помогают подчиненным развиваться.

Во внутрикорпоративном формате выглядеть она может примерно так (примерно – потому, что в каждом случае комплекс мероприятий подбирается индивидуально):

Для сотрудников, задействованных в постановке такой системы в организации (HR-специалисты, ответственные за этот проект руководители):

Вначале внешними консультантами и тренерами проводится диагностика потребностей в обучении, затем происходит разработка, тестирование и внедрение тренинговых программ, и после этого создаются и внедряются программы поддержки знаний, умений и навыков внутренними сотрудниками в организации (происходит разработка документации, обучение внутренних тренеров, линейных руководителей).

В результате внедрения программы тренинги проводятся внутренними тренерами, а знания, умения и навыки поддерживаются супервайзорами/менеджерами на местах.

Обучаемые и их руководители - сотрудники организации –принимают участие в следующих стадиях функционирования ССОР:

· Проведение обучения –внешний / внутренний тренер или линейный менеджер проводит тренинги по разработанной консультантами методике

· Супервизия применения навыков на местах, коучинг в формате action learning –проводит линейный менеджер по специальной методике

· Проведение обучающих собраний по разработанному сценарию, на которых специалисты/ руководители повторяют пройденный на обучениях материал, закрепляют с сотрудниками навыки на практике, обмениваются опытом, находят решения для типичных и/или сложных ситуаций. Собрания проводятся 1 раз в 3-4 недели и длятся от 1 часа до 3 часов.

· Дополнение базы знаний, где собираются решения для ситуаций, в которых применяются навыки (например, ответы на возражения клиентов или вопросы/проблемы подчиненных, способы решения конфликтных ситуаций, перевод типичных и/или сложных проблем в задачи и цели и т.д.)

· Проведение оценки сотрудников по компетенциям, включенным в группу стратегически важных, которая влияет на систему мотивации сотрудников –осуществляется линейными руководителями по разработанному чек-листу с перечислением поведенчески наблюдаемых навыков, предъявления знаний

Такая система воспроизводится для каждого уровня руководителей и сотрудников. В ряде случаев для разных уровней организационной иерархии составляется разное наполнение обучения и поддерживающих мероприятий, но вокруг одних и тех же принципов, подходов, компетенций.

Заметно, что большУю роль в этой работе играют руководители. Давайте рассмотрим обоснование такого решения:

Плюсы участия руководителей: Известная поговорка – «хочешь чему-то научиться – научи этому другого», имеет самое непосредственное отношение к нашей теме. Самый действенный метод развить требуемые компетенции до уровня корпоративных стандартов – это убежденное применение их руководителями и отстаивание этой позиции. Тогда руководители разных уровней становятся носителями этих идей, и они очень глубоко усваиваются как свои собственные сотрудниками организации. Кроме того, руководители получают реальные рычаги управления сотрудниками и вместо того, чтобы требовать достижения поставленных целей «любыми средствами» и «мне не важно как, делай что хочешь, но покажи результат», могут четко ответить на вопрос, как именно добиваться высоких результатов и даже помочь развить требуемые компетенции. Огромной важностью обладает и обогащение труда: позиция Учителя – очень значимая и относится к высшим уровням потребностей. Не секрет, что многие руководители перерастают себя, а перспективы развития в организации не видят. И возможность учить, развивать своих подчиненных является спасением в этой ситуации. Да и при отсутствии симптомов профессионального сгорания и перерастания своей позиции руководители занимаются обучением с удовольствием. Конечно, поскольку для многих из них это поначалу непривычно и необычно, мы слышим традиционные возражения: «Мы заняты! Вы видите, какой у нас аврал! А сколько отчетов надо писать в день! Я же домой и так после девяти ухожу и меня скоро отчислят из дому за непосещаемость! У нас есть HRы – вот пусть каждый занимается своим делом. И т.п.» Но когда проект начинает работать и руководители видят результаты этой работы, когда они получают инструменты реального влияния на работу своих сотрудников, когда они осваивают процесс и у них начинает все блестяще получаться – они говорят спасибо и HRслужбе, и внешним консультантам. Благодаря этому именно на подобных проектах нам довелось услышать немало теплых слов от сотрудников компаний-заказчиков.

Что уж и говорить о сотрудниках –целевой аудитории такой системы, которые получают возможность расти и развиваться, получают внимание со стороны руководства и реальные компетенции, способствующие успешности их профессиональной деятельности и карьере. В нашей практике многие сотрудники смогли проявиться в ходе реализации подобной системы, и их карьера получила развитие.

Зачем нужны и что дают проекты по развитию внутри-корпоративных тренинговых программ и самоподдерживающейся системы обучения, направленных на создание и поддержание стратегически важных компетенций:

• Тренинги, раздаточные материалы и вся документация максимально кастомизированы, то есть основаны на потребностях компании и материалах из реальных жизненных ситуаций компании

• Все навыки изучаются и отрабатываются на типичных ситуациях и примерах из практики организации и таким образом их легко применять в реальной жизни

• Самоподдерживающаяся система закрепления и развития знаний и навыков приводит к очень устойчивому и долгосрочному эффекту роста уровня навыков и знаний (принимая во внимание, что без дополнительной поддержки эффект от тренинга в среднем длится 2-3 месяца и затем снижается на 50-70%)

• Набор знаний и навыков определяется согласно стратегическим потребностям компании и тщательно описывается. В результате уровень владения навыками и развитие персонала легко контролировать

· Внутри комапнии развивается экспертиза относительно 1) самих развиваемых ЗУН; 2) процесса постановки систем обучения в организациях; 3) технологий модерирования, фасилитации, презентационных навыков, управления персоналом

• Растет лояльность и мотивация персонала благодаря специальным упражнениям, включенным в каждый тренинг, а также благодаря постоянному обучению, вниманию к развитию сотрудников, заинтересованности в их прогрессе со стороны компании и руководителя

· Происходит постоянный обмен опытом и лучшими практиками

• Происходят направленные изменения в корпоративной культуре

• Транслируются основные ценности компании, отражающие ориентацию на рост и развитие, клиентоориентированность и увеличение уровня качества

• Требуемые знания и навыки внедряются системно, становятся воспроизводимой нормой

• У персонала появляется ответственность за собственное обучение и обучение других, за развитие и поддержку новой системы, знаний и навыков, появляются новые инструменты контроля и управления.

• Высокий уровень включенности в изменения благодаря обогащению труда и приданию дополнительных смыслов работе персонала разного уровня.

• Инвестиции в самоподдерживающуюся систему обучения производятся постепенно, также как и оплата тренингов внешним провайдерам. При этом инвестиции многократно окупаются в течение периода от полугода до года за счет перехода на внутреннюю систему обучения

• Компания получает последовательные, независимые, самоподдерживающиеся и систематические инструменты управления бизнес-процессами и сотрудниками, которые на протяжении многих лет служат для поддержания высокого уровня сервисов и укрепления требуемого типа корпоративной культуры, являются полезным собственным внутриорганизационным средством поддержки изменений.

Отдельно подчеркнем столь актуальный в настоящий момент аспект – экономия на издержках.

Инвестиции окупаются в течение года при том, что платежи производятся постепенно. При этом в организации остается работающая система обучения развития персонала стратегически важным навыкам, и навыки развиваются не 1 раз в год, а постоянно.

и проиллюстрируем это утверждение наглядным примером: для этого проведем сравнительный анализ: как можно экономить с помощью внедрения самоподдерживающейся системы обучения

Допустим, нам необходимо обучить 240 человек, по 12 человек в группе = 40 двухдневных тренингов . Сравним затраты: