Корпоративная культура как инструмент достижения целей организации. От корпоративной культуры до прибыли.

Автор: Попова Ирина Анатольевна,

Кандидат социологических наук,

Генеральный директор компании Action Space Training Group (ASTG),

Консультант, тренер, коуч

Как часто нам приходилось слышать: «Корпоративная культура – это какая-то новомодная штука. Как-то жили без нее раньше  и нормально работали. Что это вообще такое? Кто-нибудь когда-нибудь ее видел?»

И можно было бы согласиться с этими утверждениями и риторическими вопросами, если бы не одно обстоятельство – для эффективной работы организации необходимо эту самую корпоративную культуру выстраивать. Потому как либо руководитель берет ее под свой контроль, либо она сама начинает управлять организацией. Некоторые руководители создают отличную корпоративную культуру, даже не зная, как называется то, что они делают, а некоторые – сознательно выстраивают то, с чем им же потом приходится бороться.

Не надо корпоративную культуру недооценивать! Она может помочь вам преодолеть самые сложные моменты, а может разрушить все самые благие начинания даже в спокойное время.

Например, один из руководителей финансовой компании со своим приходом на должность генерального директора завел такую традицию: каждый понедельник сотрудники на 15 минут собирались у него в большом овальном зале. Конечно, помещались не все, и часть толпилась в коридоре. И все же наш руководитель рассказывал о планах на неделю, лично поздравлял именинников. Когда пришли трудные времена – компания оказалась в ситуации недружественного поглощения со стороны такой же, но про-государственной организации, и вокруг этого громкого процесса стало образовываться много кулуарных слухов и пересудов в прессе, сборы в понедельник не остановились, а наоборот, получили новое значение. К нашему удивлению, генеральный рассказывал своим подчиненным – в том числе и операционисткам, и уборщицам обо всем, что происходило с компанией, причем вдаваясь (насколько это было возможно с точки зрения корректности) даже в закулисные подробности. И никто не уволился, хотя обычно с тонущего корабля бегут.

Другой пример: крупная торговая компания несколько лет шла к большой доле рынка семимильными шагами, специально отбирая амбициозных и стрессоустойчивых сотрудников, которые делали быструю карьеру благодаря стремительному развитию торговой сети. Компания достигла отличных всероссийских результатов и сейчас входит в пятерку сильнейших ритейлеров своей продукции. Несмотря на насыщение этого сегмента и изменения рынка труда, компания, окрыленная удачной стратегией в отношении подбора и воспитания (да-да, именно воспитания, скорее, чем обучения) персонала, продолжала строить «армию» из молодых и сильных бойцов. Она внушала им послушание, торжество приказа над собственным мнением, и при этом важность уметь формулировать желания и добиваться поставленной цели. Однако вот незадача: даже в настоящее время, когда наконец всякий работодатель торжествует, перестав гоняться за кандидатами, и с удовольствием отбивается от множества соискателей, желающих посодействовать пошатнувшемуся процветанию его бизнеса, текучесть кадров в этой энергичной торговой компании оказалась на уровне 80-90% в год (что далеко не соответствует стратегии оптимизации расходов, повышения управляемости, развитию клиентоориентированности). И это при масштабных намерениях  догнать и перегнать. А ведь на ближайший год запланировано расшириться в полтора раза!

Что же стало причиной такой высокой текучести кадров?

Дело в том, что когда компания была небольшой, новые сотрудники, прошедшие специально организованные испытания, на входе, в ходе специального обучения, получали послание, которое интерпретировалось ими как ответственность, железная воля к победе и пристрастие к преодолению вызовов деловой жизни, сродни любви к экстремальному спорту. Сейчас из той же процедуры испытаний (которая также изменилась и проводится неопытными и неверно толкующими ее смысл тренерами) новенькие делают вывод о необходимости абсолютного послушания и пассивности, подавления слабого сильным, возможности достижения своих задач любой ценой, даже за счет пренебрежения потребностями других, высокой конкуренции как залога успеха в бизнесе. А ведь за время, прошедшее с момента разработки и внедрения этого обучения, торговый персонал сильно «помолодел», изменился психологический профиль и потребности приходящих в компанию сотрудников. Они стали более независимыми, у них есть сформированное собственное мнение, соответствие происходящего в компании их личным целям и ценностям приобрело большое значение.  Поэтому «новенькие» делают совсем не те выводы, которые сильно отличаются от того, что нужно компании, и которые чуть ли не противоречат ее целям. В результате не только снижается мотивация персонала, но и ухудшаются отношения сотрудников друг с другом, практически весь торговый персонал транслирует эти «ценности» клиентам – им навязывают товар, который продавцы вынуждены продвигать во что бы то ни стало, покупателей не особенно слушают, не задают вопросов. Конечно, при этом страдает и лояльность клиентов, и имидж торговой марки. Да и имидж компании как работодателя приводит в замешательство не только соискателей (для которых, кстати, это зачастую первое столкновение с бизнес-средой) – уже над этой проблемой всерьез задумались топ-менеджеры.

Наверное, уважаемым читателям будет интересно, как же тогда компании удалось завоевать вожделенную одну пятую? Очень просто – на волне развития торговли, когда товар продавал сам себя. Сейчас же, когда рынок насыщен, выиграет лишь тот, кто сумеет оптимизировать бизнес-процессы и выстроить отношения с покупателями.

Вопрос напрашивается сам собой – что делать в такой ситуации, и какое отношение она имеет к корпоративной культуре?

Чтобы на него ответить достаточно объемно, давайте посмотрим, что включает в себя корпоративная культура и как она связана с продажами, текучестью и управляемостью.

Для начала давайте рассмотрим пару определений корпоративной культуры:

«Корпоративная культура – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Э. Джекс

«Корпоративная культура –  это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Г. Морган

В этих двух определениях для нас важно то, что, говоря простым языком:

*        корпоративная культура определяет, как мы думаем и действуем;

*        она помогает компании достигать намеченных целей тем или иным образом (который зависит от привычной модели поведения);

*        корпоративная культура воспринимается как единственно верный способ поведения и мышления;

*        ее очень сложно изменить в одиночку, потому что так ведет себя и мыслит большинство, и потому, что человеку некомфортно менять что-нибудь слишком сильно, а тем более свои представления о внешнем мире;

*        попадая в коллектив, новый сотрудник будет думать и вести себя так же, как остальные, или делать вид, что он такой.

На уровне поведения корпоративная культура влияет и определяется посредством следующих составляющих любого бизнеса:

*         стратегия, миссия, цели и смысл бизнеса;

*         принятая модель лидерства и управления (включая то, как происходит планирование, организация, мотивация и контроль);

*         система принятия решений;

*         стили разрешения конфликтов;

*         действующая система внешней и внутренней коммуникации;

*         положение сотрудника в организации.

Итак, получается, что корпоративная культура связана на организационном уровне со стратегией, миссией, ценностями, а на личностном уровне - как со способами мышления, ценностями, смыслом работы, отношением к себе, окружающим, компании, так и со способами поведения.

При этом важно понимать, что очень  редкий сотрудник может отделить свое поведение с коллегами от поведения с клиентами, поэтому от того, насколько человек чувствует себя значимым, услышанным, мотивированным и заинтересованным в компании будет зависеть то, как себя почувствует клиент с этим человеком.

Опять же, от того, как с сотрудником обращается его руководитель и уж тем более руководитель всей компании, будет зависеть и то, как этот сотрудник будет обращаться с подчиненными, клиентами и коллегами. 

Поэтому ни четкое управление, ни достижение столь вожделенной сейчас всеми клиентоориентированности невозможно без сознательного или интуитивного управления корпоративной культурой.

Лояльность, текучесть и отношение к работе тоже очень зависят от того, в какую среду попадают люди. Ведь корпоративная культура бывает как позитивной, так и негативной.

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, позитивная культура отражает ценность работы  как способа саморазвития, а также ценность предприятия как условия его реализации. Негативная культура — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие к руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, недостаточно качественно, выполняя лишь самое необходимое, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная же культура характеризуется следующими особенностями:

1. Сотрудник чувствует свое влияние на результат работы всей компании и на определение стратегии ее развития.
2. Он чувствует личную ответственность за общий продукт, а добросовестное отношение  становится нормой поведения сотрудника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.
3. Творчество, атмосфера увлеченности и поиск оптимальных способов работы.
4. Позитивное влияние на личностное развитие.
5. Успешность сотрудника становится основанием и для самоуважения и уважения со стороны коллег. Доброжелательные межличностные отношения в коллективе.

Поэтому формирование позитивной корпоративной культуры способно значительно снизить текучесть персонала, поднять его мотивацию, увеличить производительность.

Каким образом эта информация может помочь ответить на вопрос – как же создать или изменить корпоративную культуру?

Мы уже выяснили, что корпоративная культура проявляется в масштабах компании – на всех уровнях сотрудников, а в масштабах одного человека на уровне мыслей, чувств (отношения) и поведения.

Хорошая новость в том, что изменяя любую из этих составляющих  - мысли, чувства или поведение - можно повлиять и на остальные. А еще лучше – на всех трех уровнях сразу. Недаром, к примеру, призыв товарища Карнеги постоянно улыбаться получил такое широкое распространение – тело улыбается, мозг получает команду, что все хорошо и расслабляется. И наоборот, неспроста еще в советское время в некоторых школах обучали аутотренингу – изменил мышление и чувства – изменилось и поведение.

Следующая новость новостью не является – все знают, что корпоративную культуру изменить сложно – уж больно глубоко она «въелась» в жизнь организации и люди слишком нехотя меняют свои установки и образ жизни, да еще и впадая в момент изменений в состояние тревожности от ощущения изменчивости мира.

Поэтому существует несколько вариантов изменения корпоративной культуры, один из которых – идеальный.

Сначала нужно определить, какая корпоративная культура нужна организации в настоящий момент и какая будет полезна в ближайшем будущем. С одной стороны, это зависит от стадии развития организации и от стратегии компании.

В нашем примере мы видели, что культура великих-свершений-нисмотря-ни-на-что в начале жизненного пути той организации, когда рынок сметал все, что предлагалось, и требовалось лишь завоевывать все новые территории, отслужила свою верную службу, и на смену ей должна прийти другая – с выстроенными бизнес-процессами, изобретением и внедрением новых продуктов, системой создания отношений с сотрудниками и клиентами.

А с другой стороны, еще никому не мешала культура вовлеченности, самомотивированности, ответственности и клиентоориентированности.

А дальше – надо эту культуру внедрять. И тут встает вопрос: как и откуда начинать? Сверху или снизу? Опыт подсказывает, что можно и так и так. Особенно когда сверху невозможно. Но лучше все-таки одновременно на всех уровнях. Ведь в идеальной ситуации все руководители и подчиненные должны демонстрировать новый образ мышления и поведения.

При этом нужно понимать, что начинается все в любом случае с самого-самого главного руководителя – ведь организация, зачастую, это ни что иное, как отражение его основателя или основателей. Многие жалуются нам на поведение своих подчиненных – и не активные они, и не ответственные, и не организованные, а в то же время у самих руководителей либо проявляются те же черты (потому ли, что бизнес надоел за долгие годы, или потому, что выросли эти руководители из клиентщиков, когда общаться получается лучше, чем организовывать), либо сотрудники лишь дополняют поведение начальства, которое не умеет делегировать и предоставлять свободу для активности.

Только вот как можно изменить взрослого состоявшегося человека, убежденного в глубокой жизненной полезности своих установок – ведь с помощью них он выстроил свою макро- или микроимперию?  Повлиять на него можно только так же, как и на алкоголика – исключительно по его, руководителя, собственному желанию. Как говорится, было бы желание – тогда новые установки и инструменты управления можно примерить с помощью коучинга, обучения в бизнес-школе или на тренингах, самообучения, в конце концов. И тут могут быть две сложности – первая, попроще, что переучиться так сразу не получается – как ни старается солнцеподобный, а все равно срывается на крик по пустякам, или все так же все дела тащит на себе.

Тут терпенье и труд, как говорится, старую модель поведения перетрут. И тогда наверняка вдруг помогут остальные меры по выстраиванию требуемой культуры – а их арсенал велик. Повлиять на установки, мысли, чувства и поведение способны новые корпоративные стандарты и стандарты работы с клиентами, подкрепленные тренингами по коммуникации, продажам и переговорам, специальным образом устроенному командообразованию,  стратегическими сессиями,  внутренним PR-ом и т.д. Или даже построением новой модели обучения в организации.

Но если на пути изменений встает вторая сложность – руководитель меняться не хочет и даже «не слышит»  доводов консультантского рассудка, то можно сразу переходить к следующему шагу.

В ситуации неразрешимой второй сложности следующий шаг зависит от того, насколько компания велика. Если организация небольшая, то можно научить сотрудников ответственности, целеустремленности и нахождению простора для самореализации вопреки модели поведения руководителя. Но иногда ненадолго – в зависимости от степени сложности случая, таких интервенций хватает на период от трех месяцев до пары лет. Хотя в некоторых случаях в результате таких усилий формируется своя особая культура вокруг менеджеров с требуемой моделью поведения. В этом случае размер имеет значение – если в итоге  удается создать значимое управленческое и физическое расстояние между сотрудниками и руководителем, то все стороны остаются довольны результатом.

Если же организация достаточно велика, то можно говорить о выстраивании корпоративной субкультуры. Именно этот вариант и оказался наиболее приемлемым в нашем примере. Но не только из-за фигуры руководителя. Дело в том, что большие организации – они как баржа. Взять и одномоментно изменить их ход непросто.

А поскольку обычно острая необходимость в изменении хода ощущается, в нашей метафоре с баржей, по ее краям, там, где наша баржа встречается с внешней средой, то есть, возвращаясь к организации, на переднем фланге field-force, или торгового персонала, то изменения зачастую начинаются именно там – в среде тех людей, которые ближе всего к клиенту.

Однажды нам пришлось решать похожую задачу: в крупной международной FMCG компании возникла проблема – торговый персонал набирался из числа студентов, которые были слишком интеллектуально развитыми для этих позиций, настолько, что они стеснялись своей работы, рассматривая ее как не престижную и временную. Но именно они в основном и приходили на эти должности, предполагавшие частичную занятость. Компания также находилась на насыщенном рынке, где их продукция фактически ничем не отличалась от предлагаемой конкурентами, и только созданием отношений с покупателями можно было обеспечить переключение на товар нашего клиента. &