ASTG статьи: Коучинг при адаптации персонала

Шел мудрец и увидел человека, который что-то охранял. Охранник спросил мудреца:

«Кто ты? Куда идешь? Зачем?»

Мудрец был поражен этими вопросами и спросил: «А сколько тебе здесь платят?»

«Две банки риса», ответил тот.

«Я буду платить тебе четыре, чтобы ты каждый день

задавал мне вопросы: Кто я, Куда иду и Зачем», сказал мудрец.

Коучинг при адаптации персонала

Представьте себе, что вы с приятелями решили отправиться в далекий поход, к примеру, в экспедицию по поиску снежного человека. И цель путешествия наметили, и маршрут проложили, собрали все в дорогу. По дороге встречается вам человек: «Возьмите меня с собой! Я вам пригожусь – помогу нести поклажу, веселить вас буду по дороге!». Вы видите, что парень неплохой, сильный, веселый, да и вам помощники не помешают.  Взять его с собой или не взять? Наверное, чтобы ответить на этот вопрос,  вы захотите узнать, а куда он вообще путь-дорогу держит? Зачем он стоит тут, на этой дороге? Зачем ему понадобились вы? И что он за человек.

Также и в организации: чтобы случайный попутчик разделял цели организации и превратился в члена команды, чтобы его цели совпадали с вашими, чтобы задействовать весь его потенциал и направить его в нужное русло, скорректировав шероховатости, и нужен бывает коучинг при адаптации персонала.

В целом, существует несколько точек зрения на процесс адаптации персонала:

1)      Бросить «в воду» - пусть сам побарахтается, выживет- хорошо, не выживет – значит  ему не к нам. Плюсы такого подхода – экономия ресурсов, тест на «выживание». Минусы – более долгий срок вхождения в курс дела, повышается вероятность ошибок, возможна угроза безопасности.

2)      Обязательное обучение, коучинг, наставничество: пока не обучишься, к работе не допустим, или допустим под присмотром. Такая практика особенно характерна для сложных производств, предприятий с высокой степенью риска, который может последовать за неверными действиями.

3)      Выборочное обучение и коучинг, когда обучение происходит не по принципу «всем все», а по принципу «каждому по потребностям».

При этом, конечно же, «правильно» совмещать обучение, наставничество и коучинг в процессе адаптации персонала – такое сочетание дает оптимальный эффект.

Давайте вначале определимся с понятиями:

Коучинг — это искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение[1].

Наставничество - процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем месте, когда более опытный товарищ передает свои знания новичку

Тренинг, обучение - метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков и социальных установок.

В отличие от обучения и наставничества, коучинг решает ряд важных задач: работа с целями и планирование карьеры, работа с личностными особенностями и их коррекция, персональная мотивация.

Иногда в процессе адаптации используются все три инструмента, возможны и комбинированные варианты: коучинговые инструменты и техники могут быть встроены в формат обучения, могут дополнять основное обучение.

Так, к примеру, перед нами как консультантами, тренерами, коучами стояла интересная задача:

Крупная FMCG компания находилась в ситуации, достаточно традиционной для крупных FMCG компаний: рынок был насыщенным, все конкуренты выпускали примерно одно и то же, примерно по одной и той же цене в схожих сегментах и примерно одинакового качества. Вся надежда в такой ситуации, конечно же, на field force, торговый персонал. Но вот незадача: и торговые представители, которые работали с торговыми точками, и промо-консультанты, которые были главной силой при переключении потребителей с марок конкурентов на марки нашего клиента, рассматривали свою работу как низко престижную, временную. Особенно те молодые ребята и девушки, которые учились в институтах и университетах. Не видели они за всей «бессмысленностью» и суетой своей работы тех бесценных даров, которыми награждала их судьба. К тому же, многие из ребят были умными, яркими, талантливыми, креативными, но они считали, что эти их качества никак не помогут им в этой «временной» работе и «оставляли» эти ценнейшие свои таланты дома, не проявляя их в компании.

То, что было понятно нам, консультантам, с первого взгляда, и уж совсем очевидно со второго, после большого количества совместных полевых визитов,  не замечали сами сотрудники. И этим сокровищем был тот опыт, который получали ребята. Редко кто может похвастаться тем, что может за три минуты применить 8 коммуникативных навыков и убедить человека сделать то, о чем он раньше не задумывался – переключиться на альтернативный продукт или начать сотрудничать с новой компанией, чей продукт еще не был выставлен на витрине. Также  научались ребята вырабатывать устойчивый иммунитет к жизненным трудностям, человеческому хамству, грубости, безразличию, и при этом не терять уверенности в себе, жизнерадостности, гибкости и улыбаться весь день.

Именно этот опыт, проявляющийся в формировании навыков коммуникации и управления, и был положен в основу мотивационного блока группового коучинга, который предварял учебную программу для новичков. Молодые специалисты, выстраивая линию своей жизни, карьеры, учились видеть и ценить этот бесценный опыт, который позволял им быстро продвигаться вперед по служебной лестнице, достигать своих жизненных и карьерных целей. Ведь общий список тех навыков, которые они получали, занимаясь этой «низкоквалифицированной» работой, представлял собой ни много, ни мало, как качества успешного … руководителя! И понимание тех навыков, которые от них потребуются на этой новой работе, настраивало новичков на очень конструктивный подход к своей новой профессии, ответственное отношение, прежде всего, к саморазвитию, самовоспитанию.

Кроме того, с ребятами говорили о том, чего они хотят в жизни, о чем мечтают, и как эта работа поможет им достичь намеченных высот. В результате, значительно повышалась лояльность к компании-работодателю, ребята начинали смотреть на свою работу не как на перевалочный пункт, но как на ресурс, научались ценить тот опыт, который они получали, ставили себе цели для саморазвития, которых им в дальнейшем помогал достигать их супервайзор. Кроме того, их руководителей обучили простым коучинговым техникам, которые позволяли проводить подобный индивидуальный коучинг при адаптации новеньких. Помимо вышеперечисленного, это еще и создавало отличный эмоциональный контакт между ними и их новыми подчиненными, сразу же давало инструменты для эффективной совместной работы.

После тренингов с коучинговыми модулями, переданных для проведения внутренним тренерам компании, коучинг проводился руководителями (супервайзорами) вначале в кабинетном формате, на него отводилось 1,5-2 часа, и затем в полевых условиях.

Дополнительно на рабочих собраниях, бывших до того скучными, теперь раз в неделю супервайзоры выделяли навык, и работали со своей командой над его развитием: как заправские тренеры и коучи, проводили они игровые упражнения, направленные на развитие навыка, вспоминали правильные алгоритмы, обсуждали полевой опыт: что получается, что не очень, и что нужно с этим  делать.

К нашей радости, сотрудники компании восприняли коучинговый формат с восторгом. Линейные руководители с благодарностью отнеслись к этим инструментам, поскольку они давали возможность ставить сотрудникам цели, давать аргументированную обратную связь, наблюдать за развитием подчиненных и видеть влияние их профессионального и личностного развития на бизнес-результат. Последний, кстати, порадовал не только самих новоиспеченных коучей и их коучи (так называют клиентов в коучинге). Заказчики системы обучения и развития отметили, что сразу после обучения продажи возрастали на 25 процентов, и через три месяца на 10-15 процентов, что достаточно много для этой отрасли.

Стоит ли говорить, что изменилась и корпоративная субкультура (то есть культура в этом подразделении): в это подразделение даже стали любить просто так заглядывать из других отделов. «Уж больно у вас весело, радостно как-то стало», - говорили коллеги.

Таким образом, инвестиции в новичков в виде коучинга, обучения и наставничества при адаптации окупились с лихвой.

Еще один конкретный пример уже из заводской жизни, иллюстрирующий не только пользу, но и пример организации процесса интеграции новичков, в том числе при помощи коучинговых техник, мы попросили представить сотрудника нашего уважаемого клиента,  руководитель направления развития менеджмента ОАО Автофрамос, группа Renault, Викторию Ирбаиеву.

<!--[if gte mso 9]>